La planificación y organización tiene su razón de ser por la presencia de problemas. Se planifica a
fin de que la presencia de estos problemas sea controlada, minimizada o
prevista por los actores que gobiernan los procesos organizacionales.
El análisis de la realidad que
se pretende intervenir a través de un proceso planificado de acciones se
descompone en varias etapas secuenciales:
¿Qué es un problema?
Todo problema representa una
situación de la realidad y que, siendo esta contingente, es decir atinente a
cada actor que la percibe, muestra resultados insatisfactorios a los fines,
aspiraciones o deseos de un decisor específico, en un momento dado. De acuerdo
con lo expuesto, la definición de problema presenta tres aspectos básicos:
- Todo problema es relativo a un actor específico. En un sentido más práctico, lo que constituye un problema para un decisor puede no serlo para otro decisor.
- Todo problema representa una situación inaceptable para el actor que lo percibe. En ese sentido, el problema se convierte en un elemento propulsor de la acción para resolverlo, modificarlo o atenuarlo.
- Todo problema es, por definición, solucionable. Por el contrario, si la situación no tiene solución entonces deja de ser problema y se convierte en una restricción para el decisor o en dato.
En la planificación, la
definición de problemas resulta de un interés especial, sobre todo en los casos
de planificación institucional donde se trata de dar una respuesta a las
necesidades internas y a las demandas del entorno. En estos casos, las
organizaciones deben identificar los problemas para posteriormente definir las
acciones y los métodos para alcanzar los objetivos.
¿Qué es el análisis de problemas?
Es un conjunto de técnicas
para:
HERRAMIENTAS PARA ANÁLISIS DE PROBLEMAS
Para resolver problemas o
variaciones, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la
audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que, en caso de fracasar, nadie quiera asumir la
responsabilidad. De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y
objetivos. Además, es necesario aplicar
un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático
y estandarizado de solución de problemas.
Existen herramientas básicas
que han sido ámpliamente adoptadas en las actividades de mejora de la calidad y
utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos en
los más distintos contextos de una organización. Revisaremos las siguientes:
- Recolección de datos
- Brainstorming (lluvia de ideas)
- Diagrama de Pareto
- Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa)
- Árboles de decisión
RECOLECCIÓN DE DATOS
La Hoja de Recogida de Datos, también llamada Hoja de Registro, Verificación, Chequeo o Cotejo, sirve para reunir
y clasificar la información según determinadas categorías, mediante la
anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos.
Cabe indicar que este
instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis de problemas
como de sus causas.
Definido el problema que se
requiere estudiar y se ha identificado las categorías que lo caracterizan, se
registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación. Lo
esencial de los datos es que el propósito esté claro y que los datos reflejen
la verdad.
Una vez que se ha fijado las
razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes
cuestiones:
La
información ¿es cuantitativa o cualitativa?
¿Cómo
se recogerán los datos y en qué tipo de documentos se hará?
¿Cómo
se utilizará la información recopilada?
¿Cómo
se analizará?
¿Quién
se encargará de la recogida de datos?
¿Con
qué frecuencia se va a analizar?
¿Dónde
se va a efectuar?
La secuencia de pasos útiles
para aplicar esta hoja, por ejemplo, en un taller, es la siguiente:
BRAINSTORMING (LLUVIA DE IDEAS)
- Es una manera en que los grupos de trabajo generan tantas ideas como sea posible, en un período muy breve, aprovechando la energía del grupo y la creatividad individual.
- Método desarrollado por Alex F. Osborne en los años 1930.
Métodos
La lluvia de ideas
puede responder a una estructura o no. Cuando la lluvia de ideas es desestructurada, cada persona presenta
idea a medida que se le ocurre. Este método
funciona bien si los participantes son extrovertidos y se sienten cómodos entre
ellos.
Cuando la lluvia de ideas es estructurada, cada una de las personas aporta una idea por tumo [una persona puede pasar si no tiene una idea en ese momento]. La lluvia de ideas estructurada funciona bien cuando la gente no se conoce entre sí y no es tan extrovertida: la estructura le brinda a todos una oportunidad para hablar.
Cuando la lluvia de ideas es estructurada, cada una de las personas aporta una idea por tumo [una persona puede pasar si no tiene una idea en ese momento]. La lluvia de ideas estructurada funciona bien cuando la gente no se conoce entre sí y no es tan extrovertida: la estructura le brinda a todos una oportunidad para hablar.
- Conviene dejar que la gente piense algunas ideas durante unos minutos antes de empezar.
- Deben escribirse todas las ideas en un pizarrón o un lugar donde todos puedan leerlas.
- Una vez generadas todas las ideas (por lo general toma entre 30 a 45 minutos), debe analizarse cada una para aclararlas y combinar las ideas afines de la lista.
- Debe llegarse a un acuerdo con respecto a las maneras de analizar las ideas y usarse la recopilación de datos, la votación, la creación de matrices o los gráficos de espina de pescado o de Pareto para elegir entre las distintas opciones. A menudo, los grupos utilizan las técnicas de votación primero para reducir la lista a alrededor de 6 a 10 ideas principales, para después usar otras técnicas para elegir de esta lista más corta.
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
Es una de las técnicas más
útiles para el análisis de las causas de un problema. También llamado "diagrama de espina de pescado" o
"diagrama de Ishikawa".
El diagrama Causa - Efecto
permite definir un efecto y clasificar las causas y variables de un proceso. Es
un excelente instrumento para el análisis del trabajo en grupo.
- Se compone de un rectángulo que se sitúa a la derecha y donde se escribe el resultado final (efecto o consecuencia) y al que llega una flecha desde la izquierda.
- Otras flechas se disponen como en una espina de pescado sobre la más grande, que es la columna vertebral.
- Se representan líneas oblicuas que reflejan las principales causas que influyen señalando a la flecha principal.
- A cada flecha oblicua principal le llegan otras flechas secundarias que indican sub-causas y, en la medida que el análisis tenga niveles más profundos, las sub divisiones pueden ampliarse.
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| https://www.cerem.es/blog/la-espina-de-pescado-de-ishikawa-y-su-relacion-con-el-enfoque-de-marco-logico |
Procedimiento de elaboración
- Elaborar un enunciado claro del efecto.
- Dibujar el diagrama del esqueleto de pescado colocación el efecto (problema) en un cuadro en el lado derecho.
- Identificar de 3 a 6 espinas mayores.
- Dibujar las espinas mayores como flechas inclinadas dirigidas a la flecha principal.
- Identificar causas de primer nivel relacionadas con cada espina mayor.
- Identificar causa de segundo nivel para cada causa de primer nivel.
- Identificar causas de tercer nivel para cada causa de segundo nivel, y así sucesivamente.
- Identificar causa raíces potenciales que le permitan llegar a conclusiones.
Para la determinación de las causas puede apoyarse aplicando
adecuadamente la técnica lluvia de ideas.
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| http://deliasanz.blogspot.com/2014/09/diagrama-de-ishikawa.html |
DIAGRAMA DE PARETO
El Diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales). Ya que, por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.
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| https://www.webyempresas.com/elaborar-un-diagrama-de-pareto/ |
La gráfica es muy útil al
permitir identificar visualmente en una sola revisión tales minorías de
características vitales a las que es importante prestar atención y de esta
manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción
correctiva sin malgastar esfuerzos.
Una gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los
aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un
equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más
significativos (las barras más largas en una Gráfica Pareto) servirá más para
una mejora general que reducir los más pequeños.
Muchas son las características
que pueden hacer que un producto sea defectuoso, pero, generalmente, la mayoría
de las pérdidas generadas por dicha razón se pueden atribuir a pocos tipos de
defectos y éstos, a su vez, a un número relativamente pequeño de causas. Si se
pueden identificar estas causas, se conseguirá eliminar casi todas las pérdidas
mencionadas. Para esto se utiliza el diagrama de Pareto; con el que se pretende
separar las causas que generan la mayoría de las pérdidas (causas vitales) de
las restantes que como es lógico, también generarán pérdidas, pero de mucha
menor importancia (causas triviales).
Historia
El nombre de Pareto fue dado
por el Dr. Joseph Juran en honor del
economista italiano Vilfredo Pareto
(1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza,
en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la
riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza.
Con esto estableció
la llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es
inevitable en cualquier sociedad. El Dr. Juran aplicó este concepto a la
calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
¿Cuándo se utiliza?
- Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
- Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.
- Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática.
- Al identificar oportunidades para mejorar.
- Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto, por segmento, del mercado, área geográfica, etc).
- Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).
- Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
- Cuando el rango de cada categoría es importante.
ÁRBOL DE DECISIÓN
Un diagrama de decisión o
árbol de decisión es una forma de representar las relaciones entre acciones y
acontecimientos que deben considerarse al analizar una decisión.
El elemento básico de un
diagrama de decisión es el nudo de alternativas, de acciones o de
acontecimientos, como se muestra a continuación:
Hay dos tipos de nudos de
alternativas, cuya diferencia depende de si el responsable de la decisión tiene
o no control sobre cuál de las ramas o alternativas será elegida.
Un nudo representando un punto
en el cual el responsable de la decisión tiene una elección, recibe el nombre
de "nudo de acciones", y
las ramas individuales de dicho nudo representan todas las opciones con las cuales
quién debe decidir va a enfrentarse al realizar su elección.
Por ejemplo, el nudo de
acciones mostrado en la figura anterior representa las tres opciones que el
director de un proyecto puede querer tomar en consideración al prepararse para
desarrollar una nueva pieza de equipo de análisis.
Un nudo que representa un
acontecimiento cuyo resultado es incierto para quien decide, y por tanto está
fuera de su control, se conoce como "nudo
de alternativas de acontecimientos'' En este caso, las ramas individuales
del nudo representan cada uno de los posibles resultados del acontecimiento
incierto. Después de la creación de un diagrama, deben asignarse probabilidades
a cada una de las ramas de un nudo de acontecimientos
Para que los árboles de
decisión sean una herramienta de análisis y torna de decisiones, deben llevar
aparejados dos conceptos más: el de probabilidad
de ocurrencia de un evento y el costo del mismo (pérdida o ganancia).
Dichos conceptos permitirán
realizar el cálculo del Valor Monetario Esperado (VME), también conocido como
"valor medio" o "valor esperado", criterio que podemos
utilizar cuando en nuestro problema de decisión no existe una alternativa que
domine a las otras. Para calcular el VME de una alternativa de decisión
ponderamos sus consecuencias posibles, por sus probabilidades de ocurrencia.
Esto permitirá obtener una apreciación numérica de las decisiones a tomar.
Ejemplo:
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| https://niefcz.wordpress.com/2011/07/26/aplicaciones-de-la-tecnica-de-arbol-de-decisiones/ |
BIBLIOGRAFÍA
- Planificaciórt Opera tiva, Freddy Arráez T., Profesor t1n11ar adscrito ai Programa Planificación Regional de la Universidad Ezequiel Zamora, Venezuela 1995.
- Diagrama de Pareto. documento publicado por Matias Sales y Marcelo Pérez en www.gestiopolis.com
- A Note on Decision Diagrams, John S. Hammond, Profesor de la Harvard University Graduate School of Business Administration, 1970.
- El Valor Monetario Esperado IVMEl. Gonzalo León R., Profesor del !ESE, Escuela de Dirección de la Universidad de Navarra, 1994.
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